印度風(fēng)險(xiǎn)
　　
　　對于中國繡花機(jī)企業(yè)，尤其是諸暨繡花機(jī)企業(yè)而言，后危機(jī)時(shí)代或許將更兇險(xiǎn)。在這個(gè)時(shí)期，考驗(yàn)企業(yè)的不僅是訂單的獲得，更重要的還是盈利能力的提升。
　　
　　目前，在市場層面，金融危機(jī)后的復(fù)蘇，訂單有些恢復(fù)，然而，訂單的“質(zhì)量”卻并不高。
　　
　　“金融危機(jī)對行業(yè)的影響，給紡織面料、服裝加工帶來一些影響，造成繡花機(jī)行業(yè)很快就進(jìn)入低谷，這不是過兩三個(gè)月就能緩過來的，而是一直到現(xiàn)在都在底部，后來慢慢地好一點(diǎn)了。這種好了一點(diǎn)我覺得不是企業(yè)自己去努力，開發(fā)出更好的產(chǎn)品，去開拓市場，進(jìn)而打開這個(gè)局面的，這個(gè)因素是很小的。也不是國內(nèi)市場好了，把這個(gè)行業(yè)帶動(dòng)起來了，而是出口市場中出現(xiàn)了新變化——印度市場有需求了。由于印度勞動(dòng)力相對國內(nèi)較低，很多紡織服裝訂單轉(zhuǎn)到印度去了，再加上印度推出鼓勵(lì)發(fā)展紡織服裝產(chǎn)業(yè)的政策，因此印度需要大量的設(shè)備，我們繡花機(jī)的印度訂單大幅增長?！表n海平表示，“這幾乎撐起了整個(gè)中國繡花機(jī)產(chǎn)業(yè)的眼下發(fā)展，比如在諸暨，根據(jù)我們的測算，整個(gè)諸暨現(xiàn)在總產(chǎn)量的70-80%都是出口到印度的，剩下的賣到國內(nèi)，一些廠家的市場甚至是百分之百出口到印度，產(chǎn)品市場很單一。”
　　
　　某種程度上說，印度“拯救”了許多繡花機(jī)企業(yè)，讓他們“有事可做”，得以生存。然而，印度市場的單一性，以及眼下產(chǎn)業(yè)對印度的依賴造成的議價(jià)能力不足，仍然潛伏諸多風(fēng)險(xiǎn)。
　　
　　“現(xiàn)在都在做印度訂單，但印度訂單也有停止的時(shí)候?！蓖鹾＝硎荆拔夜烙?jì)最多再過半年，這種現(xiàn)象就有可能出現(xiàn)。到時(shí)，很多企業(yè)又得關(guān)門，我們諸暨的53家企業(yè)又將可能減少一二十家?！?BR>　　
　　韓海平也認(rèn)為印度市場的火爆態(tài)勢難以長久，“未來全球繡花機(jī)的市場需求在一年三萬五千臺左右，總量很難再有突破性的增長，印度市場也不可能老保持這樣的需求勢頭，總有減緩的時(shí)候，而如果印度市場不好了或是暫緩了或逐步趨于飽和了，對國內(nèi)整機(jī)市場影響會更大?！?BR>　　
　　由于印度紡織服裝產(chǎn)業(yè)處于初級發(fā)展階段需要更加便宜的設(shè)備，以及中國繡花機(jī)以“量”為競爭手段的產(chǎn)業(yè)現(xiàn)實(shí)，掌握了議價(jià)主動(dòng)權(quán)的印度訂單眼下也無法給企業(yè)帶來足夠利潤，用王海江的話說，大家看起來更像是維持生產(chǎn)，延續(xù)生命。
　　
　　一旦市場風(fēng)吹草動(dòng)，行業(yè)缺乏足夠的抵抗力。
　　
　　出路
　　
　　對于海外市場利潤提升的辦法探尋，眼下，行業(yè)已有先行者，比如浙江盛名公司最近嘗試在國外推行直營，壓縮中間環(huán)節(jié)，以贏得更多利潤回報(bào)。
　　
　　但這依然處于摸索狀態(tài)中，仍需時(shí)間檢驗(yàn)。
　　
　　對此，韓海平更愿意從行業(yè)宏觀角度來尋找解決后危機(jī)時(shí)代產(chǎn)業(yè)利潤低下的辦法。
　　
　　他想到了產(chǎn)業(yè)的進(jìn)一步整合，比如諸暨剩下的53家企業(yè)再整合成5家大型集團(tuán)，這樣有助于提升企業(yè)的競爭力和盈利能力。
　　
　　“現(xiàn)在繡花機(jī)企業(yè)都在探討，能不能搞些整合，將說得來的、條件差不多的，以一個(gè)什么方式搞一些整合，去面對市場?！表n海平表示，“個(gè)人覺得這是個(gè)好事情，是未來的發(fā)展趨勢，過去由于繡花機(jī)企業(yè)間的人員流動(dòng)、技術(shù)流動(dòng)，企業(yè)投點(diǎn)錢研究的新東西很快別人就學(xué)會了，技術(shù)似乎沒有什么可‘保護(hù)’的，專利保護(hù)還是自主知識產(chǎn)權(quán)保護(hù)就是那么一說，該用就用，大家抬頭不見低頭見的。因此，時(shí)間長了，大家就不愿意投資了，投資意愿很弱。而如果進(jìn)一步整合，相互之間的競爭就減少了，人員流動(dòng)也減少了，大家就能達(dá)成共識，各做什么樣配置、什么樣機(jī)型的產(chǎn)品，這樣能極大提升企業(yè)的盈利能力?！?BR>　　
　　韓海平理解的進(jìn)一步整合在目前中國繡花機(jī)產(chǎn)業(yè)中，已出現(xiàn)“苗頭”，以諸暨領(lǐng)軍繡花機(jī)企業(yè)盛名為例，其總經(jīng)理徐益民在過去一年加入盛名公司團(tuán)隊(duì)，被認(rèn)為是新市場環(huán)境下的整合。
　　
　　之前，徐益民經(jīng)營一家屬于他的繡花機(jī)生產(chǎn)企業(yè)，然而，市場形勢的日趨嚴(yán)峻，讓他覺得通過自己的努力，企業(yè)可以生存卻難有突破。因此，他關(guān)閉了自己的企業(yè)，作為“人力輸出”加入了盛名，任職盛名總經(jīng)理一職，負(fù)責(zé)盛名公司的日常運(yùn)營。
　　
　　徐益民將他的渠道資源、客戶資源等全部帶到了盛名，這種非并購形式的整合眼下在繡花機(jī)產(chǎn)業(yè)正日漸增多。
　　
　　但也有人對類似整合的實(shí)際效果表示擔(dān)心。
　　
　　王海江似乎并不太看好行業(yè)的整合能將企業(yè)拉出低利潤陷阱。
　　
　　“經(jīng)過上一波整合，諸暨從200多家繡花機(jī)企業(yè)減至50多家，但我們并沒有感覺到現(xiàn)在的日子比以前更好過。在繡花機(jī)產(chǎn)業(yè)，目前跟我們直接競爭的也就那么幾家企業(yè)，其余的企業(yè)跟我們的‘沖突’不大，如果行業(yè)進(jìn)一步整合成幾家企業(yè)，我覺得實(shí)際效果可能也沒有想象中好，我們還是在跟這幾家企業(yè)競爭，競爭對手并沒有改變，只是規(guī)模都變大了?！蓖鹾＝硎?，“我覺得要解決行業(yè)間的惡性競爭，也有些簡單的辦法，比如興大豪可以站出來，理順行業(yè)秩序，對于那些惡性低價(jià)傾銷的企業(yè)建立懲罰制度，由于興大豪在市場中的支配性地位，它可以對那些低價(jià)傾銷的企業(yè)停止供應(yīng)電機(jī)部件產(chǎn)品。”
　　
　　對此，韓海平認(rèn)同行業(yè)應(yīng)建立統(tǒng)一的游戲規(guī)則，但在目前仍難以尋找具體辦法：“我想，今后繡花機(jī)企業(yè)在發(fā)展當(dāng)中需要建立統(tǒng)一游戲規(guī)則，尤其在價(jià)格方面，對企業(yè)發(fā)展會有好處。但從產(chǎn)業(yè)未來發(fā)展趨勢來看，主要還是看兩個(gè)方面，一是產(chǎn)業(yè)能不能做個(gè)整合，二是企業(yè)怎么去練兵，盡快提升自身的競爭、盈利能力?！?